Ludwig-Maximilians-Universität München
print

Links und Funktionen
Sprachumschaltung

Navigationspfad


Inhaltsbereich

Kommunikation

Ab durch die Krise

München, 14.03.2016

Ob Manipulation von Abgaswerten bei VW oder Spekulationen über Korruption bei der FIFA-WM-Vergabe: Sobald Missstände publik werden, ist Krisenkommunikation gefragt. Worauf es dabei ankommt und was an einer Krise gut sein kann, erklärt Medienforscherin Romy Fröhlich.

Pressekonferenz von Volkswagen zum Zwischenstand in Sachen Abgasskandal. Foto: picture-alliance / CITYPRESS-24

Es lag sicher nicht am Bobbycar. Der ehemalige Bundespräsident Christian Wulff erhielt das Spielzeugauto von einem Autohändler als Geschenk für seinen Sohn. Doch was schließlich zu seinem Rücktritt im Februar 2012 führte, waren weder der Bobbycar noch andere Gratisgaben, die ihm den Vorwurf der Vorteilnahme einbrachten. Es war die Kommunikation darüber. „Es gibt zwei Typen von Kommunikationskrisen: Die primäre Sachkrise und die sekundäre Krise, die aufgrund der – schlechten – Kommunikation über die Primärkrise entsteht“, erklärt Romy Fröhlich. „Bei Christian Wulff gab es zwar einen sachlichen Auslöser – Journalisten berichteten über kritikwürdige Verhaltensweisen des Bundespräsidenten – aber es war die darauffolgende Kommunikationskrise, die schließlich zu seinem Rücktritt führte.“

Romy Fröhlich ist Professorin am Institut für Kommunikations- und Medienforschung der LMU. Sie analysiert unter anderem Krisen-Kommunikation von Unternehmen, die sich sowohl intern an die Mitarbeitenden als auch extern an Öffentlichkeit und Medien richtet. Ihr Fachgebiet hat ihr bereits bei vielen krisenhaften Ereignissen den Blick hinter die Kulissen ermöglicht. Der „Fall“ Wulff ist für Romy Fröhlich ein tragisches Beispiel für eine Krise, „die durch schlechte, reaktive Kommunikation verschlimmert wurde und den eigentliche Auslöser fast vollständig überlagerte.“

Die sogenannte „Salamitaktik“ zum Beispiel, bei der nur scheibchenweise mit der Wahrheit herausgerückt wird, zahlt sich höchst selten aus. „In einem Fall mit großer Medienresonanz und allgemein breiter Empörung zu glauben, das werde schnell vorübergehen und man könnte mit Teilwahrheiten erst mal beschwichtigen, ist ein ganz großer Fehler“. Auch das Gegenteil der Salamitaktik, die völlige Transparenz, ist nicht zwingend richtig. Vielmehr komme es sehr auf die Besonderheiten eines konkreten Falls an. „Es kann juristische Folgen haben, wenn ein Unternehmen die Karten zu früh auf den Tisch legt.“ Ein „Sorry“ kann unter Umständen als Schuldeingeständnis gelten und zu Schadensersatzklagen führen. Unternehmen schalten daher in Krisensituationen frühzeitig Juristen ein, um zu klären, was sie überhaupt kommunizieren dürfen.

Jahr der Krisen
Die Kommunikation der Fluggesellschaft Germanwings nach dem tragischen Absturz eines Passagierflugzeugs im März 2015 gilt in der Branche als vorbildlich. „Germanwings hat im Rahmen des juristisch Möglichen offen und transparent reagiert“, sagt Romy Fröhlich und betont: „Krisen, bei denen es um Menschenleben geht, sind völlig anders. Da muss man sehr viel sensibler entscheiden.“ Auf dem Krisenkommunikationsgipfel, zu dem die LMU am 16. März PR-Verantwortliche und Wissenschaftler eingeladen hat, werden viele der aktuellen Krisenfälle zur Sprache kommen. An Stoff wird es den Teilnehmern nicht fehlen. Nach einer Auswertung des Kieler Instituts für Krisenforschung, das den Krisenkommunikationsgipfel jährlich organisiert, kann das Jahr 2015 als ‚Jahr der Krisen‘ gelten. Sowohl VWs ‚Dieselgate‘ wie auch der FIFA-Skandal oder die ADAC-Krise ereigneten sich hier. „In keinem anderen Jahr seit Beginn unserer Datenerhebung 1984 ist der Begriff Krise so inflationär benutzt worden“, sagt Institutsdirektor Frank Roselieb.

Die Bedeutung einer guten Krisenkommunikation wird Fröhlichs Einschätzung zufolge Unternehmen in den letzten Jahren auch mehr und mehr bewusst. „Das Beratersegment für Krisenfälle wächst; das ist eindeutig ein Wachstumsmarkt.“ Die Schwierigkeit dabei ist, sich im Vorhinein auf Krisen vorzubereiten, ohne zu wissen, wann diese genau passieren noch wie sie genau aussehen und verlaufen werden. „Das fällt vor allem Unternehmen und Organisationen schwer, die nicht glauben, dass sie überhaupt Gegenstand einer Krise sein könnten, etwa weil sie im Wohltätigkeitsbereich tätig sind. Aber es kann jeden ‘out of the blue‘ treffen“, sagt Romy Fröhlich und verweist auf Spenden- und Korruptionsskandale. Für Fluggesellschaften in Deutschland gibt es vom Luftfahrtbundesamt Notfallpläne, die das organisationale Krisenverhalten bei Unglücksfällen regeln. Sie müssen also innerhalb eines vorgegebenen Rahmen-Krisenplans agieren, – „was die Sache aber nicht unbedingt leichter macht“, meint Romy Fröhlich. Einen vorausschauenden Krisenplan empfiehlt die Medienwissenschaftlerin jedoch immer: „Jedes Unternehmen und jede Organisation sollte einen Kriseninterventionsplan haben, in dem auch klare Anweisungen zum Kommunikationsablauf und -verhalten in Krisen festgelegt werden. Das muss man dann aber auch regelmäßig trainieren.“

Neue Fronten
Eine besondere Herausforderung für die Krisenkommunikation sind die sozialen Medien. „Dadurch kämpft man heute an zig Fronten gleichzeitig, während es vor dem Internetzeitalter meist genügte, die Presse zu adressieren“. Zudem führt die ständig aktualisierte Berichterstattung im Internet dazu, dass Journalisten unter Druck stehen, schnell und fortlaufend zu berichten. Das ist nicht nur eine Herausforderung „für besonnenen Journalismus“, wie Fröhlich sagt, sondern setzt auch die Krisenkommunikatoren unter Zugzwang.

„Wenn die Aufarbeitung dauert, verfällt so mancher auf die Taktik, Messages zu erfinden, um überhaupt kommunizieren zu können.“ Vor dem Problem der Aufarbeitung steht momentan VW. Die Ursachen und Hintergründe um manipulierte Abgaswerte müssen auch aus juristischen Gründen zunächst intern recherchiert und rekonstruiert werden. „Das ist durchaus komplexer als damals die Situation bei Germanwings, wo es aus Sicht der Kommunikatoren vor allem zwei Baustellen gab: den Flugschreiber zu finden und die Situation um den Piloten zu klären“, sagt Fröhlich. „Germanwings hat diese ‚Wartezeit‘ sehr gut gemanagt. Es ist dem Unternehmen aber auch gelungen, den Großteil der Presse mit ins Boot zu nehmen, das da hieß ‚Rücksicht auf die Hinterbliebenen‘.“

Die Art und Weise des bisherigen Umgangs mit Medien kann in Krisensituationen für deren weiteren Verlauf entscheidend sein. „Die Macht von Journalisten zu unterschätzen, ist extrem gefährlich“, sagt Romy Fröhlich. Auch dafür ist die Affäre um Christian Wulff ein Beispiel: „Es gab diesen entscheidenden Punkt, den er und seine Berater unterschätzt haben: Den Anruf beim Chefredakteur der Bildzeitung, den dieser öffentlich machte.“

Krise als Chance?
Die Gefahr eines möglichen Shitstorms, der durch das Internet fegt, sieht Romy Fröhlich dagegen aus Sicht von Krisenkommunikatoren eher gelassen. „Ein Shitstorm, den niemand ernst nimmt, ist relativ ungefährlich und kann nur selten eine Krise auslösen. Da kann Schweigen erst mal Gold sein.“ Etwas anderes sei es, wenn Whistleblower Interna veröffentlichen oder der Sturm der Entrüstung einiger gut Informierter eine nachprüfbare und wahre Ursache hat. „Wenn nur ein Fünkchen Wahrheit daran ist, muss man sofort ein Krisenteam bilden. Wer dann allerdings erst anfängt, einen Kriseninterventionsplan aufzustellen, hat keine Chance mehr, unbeschadet herauszukommen.“ Zu viel sollte man jedoch selbst vom besten Plan nicht erwarten. „Krisenkommunikation kann steuernd wirken, aber die wenigsten primären Sachkrisen lassen sich mit Kommunikation aufhalten oder gar stoppen“ – ein Missverständnis, das weit verbreitet sei. Zudem sei Krisenkommunikation nur so gut, wie es das Management zulässt, das eine Krise nicht selten aus ganz anderen Perspektiven betrachtet als der Unternehmenssprecher.

„Manchmal wird der Begriff Krise in falschem Zusammenhang genannt. Ein Krieg, ein Terroranschlag oder ein Tsunami sind keine Krisen, die man durch Krisenkommunikation bewältigen könnte. Das ist eine Verharmlosung von Katastrophen mit dauerhaft negativem Verlauf“, sagt Fröhlich. Bei einer Krise besteht immerhin die Hoffnung, sie in absehbarer Zeit überstehen zu können. Bestenfalls hat sie sogar etwas Läuterndes. „Eine Krise gibt dem Management die Gelegenheit, innezuhalten und zu fragen: Was ist warum falsch gelaufen und wie verhindern wir das in Zukunft? Dazu haben Unternehmen und Organisationen im Alltag wenig Zeit. Und dann könnte durch Krisen und ihre Bewältigung die Welt vielleicht hie und da sogar ein wenig besser werden.“

Am 16. März 2016 findet an der LMU der Krisenkommunikationsgipfel 2016 statt. Informationen zum Programm gibt es auf der Webseite zur Tagung: www.krisenkommunikationsgipfel.de (Die Veranstaltung ist bereits ausgebucht.)

froehlich_webProfessor Romy Fröhlich forscht am Institut für Kommunikationswissenschaft und Medienforschung der LMU. Schwerpunkte ihrer Forschung sind unter anderem Medien und Kriege sowie Public Relations.

  • Mehr zur Forschung von Professor Romy Fröhlich: Im PR-Gefecht (vom 2.10.2015)